Depuis quelques mois, vous mettez en place un nouveau projet. Vous constatez cependant des résistances de plus en plus fortes au sein des équipes. Malgré votre bonne volonté et une forte expérience managériale, vous vous trouvez dans l’impasse… Analysons la problématique et trouvons des solutions !

Le contexte :

Votre direction générale a décidé de regrouper plusieurs services dans un même Pôle, pour ainsi mieux répondre à la demande des clients/usagers. Elle vous confie le management de ce nouveau projet.

Afin de faciliter la réorganisation interne, vous avez défini, en co-production avec les responsables de services, un projet stratégique, décliné en projets de service. Un travail commun d’élaboration de charte de fonctionnement a également été entrepris. Enfin, vous mettez en place des réunions de service qui vous animez chaque mois.

Cependant, vous vous apercevez que ce projet de changement génère de fortes résistances auprès de certains collaborateurs, qui s’opposent régulièrement aux propositions émises par la direction, alertent les représentants syndicaux et la médecine du travail.

Malgré des recadrages successifs, vous constatez qu’un effet structurel d’escalade conflictuelle s’installe au fil des mois, qui se traduit par la constitution de clans et de coalitions entre les services. Les relations de travail se dégradent profondément, le taux d’absentéisme augmente, la souffrance au travail est palpable au sein du Pôle, et impacte directement le service rendu auprès des clients/usagers. Vous-même vivez mal la situation, culpabilisant de ne pas avoir su conduire le changement efficacement.

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L’analyse de la situation :

Selon les théoriciens Yvan ALLAIRE et de Michaela FIRSIROTU, toute organisation comprend trois éléments qui agissent en interaction que sont : les dispositifs organisationnels, les jeux de pouvoir et la culture interne.

  • Les dispositifs organisationnels regroupent le plan stratégique, le cadre du travail, la GPEC, les systèmes d’information et les moyens mis à disposition
  • Les jeux individuels se retrouvent dans toutes les Organisations ; il existe toujours des personnes qui n’adhèrent que partiellement aux objectifs fixés et qui ne respectent pas les règles éditées en interne. Se mettent en place des luttes plus ou moins ouvertes, qui se caractérisent par des jeux, conscients ou non. Les personnes ou les groupes ont pour objectif de mieux faire valoir leurs propres valeurs et intérêts.
  • Enfin, la culture interne représente un ensemble de valeurs partagées par les collaborateurs, ou du moins, acceptables pour chacun d’entre eux. Cet ensemble sert de ciment au groupe qui lui procure une base de mode de vie en commun.
DISPOSITIFS ORGANISATIONNELS JEUX DE POUVOIR CULTURE INTERNE

Alors que s’est-il passé ?

Pour que le Pôle puisse s’adapter aux évolutions de l’environnement, vous avez brillamment élaboré et mis en place un plan stratégique prometteur. Vous avez su faire évoluer les systèmes de gestion et la structure organisationnelle.

Or, malgré toute votre énergie, ce projet de changement patine, sa mise en œuvre se complique mois après mois…

Le changement structurel que vous mettez en place évolue à un rythme rapide (quelques mois) alors que le changement culturel correspondant progresse à un rythme beaucoup plus lent (plusieurs années) ; les croyances individuelles et collectives, les traditions et coutumes, les incompréhensions et interprétations viennent se heurter, plus ou moins violemment, avec la nouvelle structure en place. Car les personnes ont besoin de temps pour comprendre, intégrer et accepter le changement proposé. Certaines d’entre elles se sentent profondément bousculées dans leurs habitudes, perdent leurs repères et ne s’y retrouvent pas dans un nouveau cadre de travail qui leur est imposé… malgré le management participatif que vous avez déployé tout au long du processus.

Bref ! Un manque de synchronisation évident apparaît entre les dispositifs organisationnels, les jeux de pouvoir et la culture interne, ce qui risque d’entraîner le Pôle à sa perte, tellement le conflit se cristallise.

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Pour redresser la barre, il s’agit d’abord de réaliser un bon diagnostic, en analysant les situations dérégulées ou dégradées, pour ainsi pouvoir opérer le changement stratégique nécessaire.

« Toute stratégie radicale commence par une évaluation intransigeante, lucide et impartiale du degré d’harmonie entre l’organisation, son environnement actuel et ses circonstances futures prévisibles ».

Yvan ALLAIRE et Michaela FIRSIROTU

 

Identifier la culture existante nécessite de s’intéresser aux processus sociaux présents au sein du Pôle. Quelles sont les attentes de la direction, des encadrants et des collaborateurs ? Quelles sont les valeurs et croyances vécues en interne ? Quels sont les comportements et les aptitudes essentiels à la promotion interne ? A quel point les collaborateurs se sentent engagés dans le projet du Pôle ?

Cet état des lieux permet aux protagonistes de passer d’un problème de personnes à des questions d’organisation.

C’est donc une analyse complexe de la situation qu’il est nécessaire de réaliser. Généralement, elle fait l’objet d’un accompagnement, qui vous apportera tout le soutien dont vous aurez besoin au cours de cette phase délicate de conduite de changement.

Dans un second temps, il s’agit de définir la structure et la culture souhaitée, qui doivent s’ancrer dans les valeurs actuelles et qui soient compatibles avec les caractéristiques contextuelles de l’environnement.

Ainsi, la culture interne, en tant que ciment commun, imprègne toutes les interactions sociales, entre les personnes et les services. Les collaborateurs peuvent s’appuyer sur des valeurs partagées qui font sens, pour mettre en œuvre des plans d’actions pertinents. Votre conduite de changement s’avère alors efficace !

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